حوكمة الشركات العائلية في الشرق الأوسط: فجوات في تمثيل المرأة وحجم مجالس الإدارة

الشركات العائلية في المنطقة: مجالس أصغر وتمثيل نسائي محدود

كشفت دراسة متخصصة حول حوكمة الشركات العائلية في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا عن فجوات واضحة بين هذه الشركات ونظيراتها خارج المنطقة، أبرزها انخفاض تمثيل المرأة في مجالس الإدارة، وتقلص حجم المجالس، وقصر مدة العضوية، وتدني عدد المؤهلات المسجلة لكل عضو.

أرقام تكشف حجم الفجوة

أظهر تقرير «حوكمة الشركات العائلية في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا 2026» أن النساء لا يشغلن سوى 7.3% من مقاعد مجالس إدارة الشركات العائلية في المنطقة، في مقابل 16% لدى الشركات العائلية خارجها، أي بفارق 8.7 نقطة مئوية.

كما بلغ متوسط عدد أعضاء المجلس 8.6 عضو داخل المنطقة، مقابل 11.3 عضو خارجها، بفارق 2.7 عضو.

ولم تقتصر الفجوة على الحجم والتمثيل، بل امتدت إلى مدة العضوية والمؤهلات، إذ سجل متوسط مدة العضوية 4.4 سنوات في الشركات العائلية بالمنطقة مقابل 6 سنوات خارجها، فيما بلغ متوسط المؤهلات المسجلة لكل عضو 1.80 مقارنة بـ2.09 في العينة الخارجية.

منهجية الدراسة وقاعدة البيانات

صدر التقرير في أكتوبر 2026 عن جمعية المراجعين الداخليين – مصر، بالتعاون مع شركة «فيسليفت للاستشارات»، واستند إلى قاعدة بيانات تضم 51,970 سجلًا للشركات عبر السنوات، تشمل 6,926 شركة مدرجة في 29 دولة و47 قطاعًا.

وقد شملت المقارنة 30 شركة عائلية من المنطقة مقابل 386 شركة عائلية خارجها، إلى جانب 196 شركة غير عائلية داخل المنطقة، مع امتداد فترة الرصد من 2002 إلى 2025.

المقاعد غير التنفيذية وتركيبة المجالس

وعلى مستوى الشركات داخل المنطقة، بلغت نسبة المقاعد غير التنفيذية 74.8% في الشركات العائلية مقابل 80.8% في غير العائلية، بفارق 6 نقاط مئوية، ما يعكس اختلافًا في تركيبة المجالس بين النوعين.

غير أن الدراسة تشدد على أن هذه المؤشرات وحدها لا تكفي للحكم على جودة الحوكمة أو كفاءة الأداء، إذ يتطلب تقييم فاعلية المجلس النظر أيضًا إلى استقلالية الأعضاء وطبيعة خبراتهم ووضوح مسؤولياتهم وكفاءة الرقابة على الإدارة التنفيذية وفاعلية اللجان المتخصصة.

خبراء: الحوكمة ركيزة للاستمرارية وانتقال الأجيال

يقول الدكتور باهر عبدالعزيز، خبير الاستثمار والتمويل والشريك بشركة فيسليفت للاستشارات، إن تطوير حوكمة الشركات العائلية يتطلب الاهتمام بكفاءة مجالس الإدارة وطبيعة الخبرات التي تضمها، إلى جانب وضع آليات واضحة للفصل بين الملكية والإدارة، بما يعزز الرقابة على الأداء ويدعم استمرارية الأعمال.

ويضيف أن التحدي لا يتعلق بحجم المجلس أو عدد أعضائه فقط، وإنما بقدرته على اتخاذ قرارات مدروسة ومتابعة المخاطر وتحديد المسؤوليات والاستعانة بالخبرات المناسبة لاحتياجات الشركة وخططها التوسعية.

من جانبه، يرى الدكتور حاتم رمضان، خبير الاستثمار والتمويل ورئيس استشارات تحليلات الأعمال بشركة فيسليفت للاستشارات، أن نتائج التقرير تبرز أهمية التعامل مع حوكمة الشركات العائلية باعتبارها جزءًا من استراتيجية النمو والاستدامة، لا مجرد إجراءات تنظيمية، خاصة مع توسع الأنشطة وتزايد تعقيدات الأسواق.

ويشير إلى أن بناء منظومة حوكمة فعالة يبدأ بتحديد واضح للأدوار والمسؤوليات بين الملاك ومجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، مع الاعتماد على مؤشرات أداء قابلة للقياس وآليات منتظمة لمراجعة القرارات وتقييم المخاطر.

خلاصة: تقييم متكامل لا مؤشر منفرد

تؤكد نتائج التقرير أن تقييم حوكمة الشركات العائلية لا يمكن أن يعتمد على مؤشر منفرد، بل يتطلب النظر إلى مجموعة من العوامل المتكاملة تشمل تشكيل مجلس الإدارة وتنوع خبراته ومدة العضوية وطبيعة الأدوار التنفيذية وغير التنفيذية وفاعلية الرقابة والمساءلة.

وتبرز أهمية هذه الجوانب بالنسبة للشركات العائلية الساعية إلى التوسع والحفاظ على استمرارية أعمالها عبر الأجيال، إذ يتطلب النمو المستدام تطوير هياكل إدارية واضحة وتحديد المسؤوليات والصلاحيات وربط القرارات الاستراتيجية بآليات متابعة وتقييم فعالة.